Análisis y Racionalización de Procesos

Metodología ARP®

jvilalta@vico.org
Rev. 3.3

Contexto

Toda organización esta configurada por una estructura donde se desarrollan unos procesos orientados a cumplir un propósito. La complejidad de ciertas organizaciones hace que su dinámica interna sea poco transparente y esté dominada por una cierta inercia en el tiempo. Esto dificulta la revisión del cumplimiento de los objetivos de una organización y la hace poco adaptable a las exigencias cambiantes de su entorno. Es vital para asegurar su viabilidad realizar actuaciones orientadas a hacer más visibles los procesos internos y evaluar la capacidad de reacción ante los problemas con los que ha de enfrentarse. 

Misión

Presentar una metodología orientada a la definición e implantación de un sistema de calidad en estructuras organizativas, a través de la revisión de sus objetivos, la identificación de sus procesos y elementos de información, procedimientos, responsabilidades, circuitos, relaciones cliente/proveedor, productos y criterios de decisión.

Objetivos

Formar un equipo propio de la empresa capaz de actuar internamente y formalizar los procesos principales de su organización con el fin de racionalizar las actividades, eliminar la burocracia y establecer unos criterios de:
  

Norma Qué se ha de hacer
Procedimientos Cómo se ha de hacer
Responsabilidades Quién lo ha de hacer
Objeto Con qué finalidad

Conceptos clave

Proceso Establece el propósito y alcance organizativo de uno o más procedimientos relacionados dentro de un contexto con unas reglas de negocio bien definidas.
Todo proceso está definido por el flujo de trabajo que representa un ciclo (continuo o discontinuo) de actividades; unos criterios que delimitan las precondiciones de su activación; sus límites y sus consecuencias, la información que se maneja en cada actividad, los agentes participantes y los recursos utilizados.
Entendemos que un proceso está bajo control cuando se conoce bien su propósito, estan bien descritas las fases de su flujo de trabajo, estan identificados sus clientes y proveedores, hay por lo menos un responsable del proceso (propietario del proceso), y disponemos de indicadores para medir el valor y las disfunciones que se producen.
Flujo de trabajo Establece la definición de un proceso, en parte o en toda su extensión, durante el cual, documentos, información y actividades son transferidas de un agente a otro, a través de unos bloques principales del proceso y de acuerdo con un conjunto de reglas procedurales establecidas.
Procedimiento Establece el propósito y el alcance organizativo de un conjunto de actividades incluyendo qué se ha de hacer y cómo deben implantarse (ISO 9002).
Actividad Establece la descripción de una unidad de trabajo que forma parte de la lógica de un proceso. Toda actividad está sujeta a medición dentro de una escala de valor y puede realizarse bien manualmente, con la asistencia de un soporte informatizado, o bién de manera automatizada, dentro de un flujo de trabajo.
Documento Establece la unidad básica de soporte de información. Todo documento tiene una entidad propia como elemento individual y dispone de un ciclo de vida:
  • Nace a consecuencia de unas actividades dentro de la empresa
  • Llega a consecuencia de una transacción con otra empresa
  • Tiene una vida determinada dentro de un flujo de trabajo
  • Muere cuando ya ha realizado el servicio para el cual ha sido creado

Un documento puede adoptar distintas configuraciones, a saber:

  • Formulario en soporte papel: Podrá estar normalizado para el uso global de la organización, o bien sólo tener un uso particular para una área.
  • Formulario mecanizado en soporte papel: Requiere la introducción previa de datos en un formulario electrónico y su posterior impresión en el formulario mecanizado para seguir el circuito establecido. Hay tres tipos: a). El formulario mecanizado sobre un formato preimpreso (con o sin copias); b). El formulario mecanizado sobre un formato libre; c). El formulario mecanizado sobre un formato de etiqueta para usos de identificación (usuarios, muestras, etc.). Por defecto se trata siempre de un formulario normalizado por la organización y con un identificador de revisión.
  • Formulario electrónico: Ventana de ordenador con información estructurada. Generalmente mantenimientos de registros (altas, bajas, modificaciones y consultas de clientes, pacientes, productos, etc.). Cada registro es una instancia del formulario electrónico. Por defecto se trata siempre de un soporte normalizado.
  • Documento electrónico:Ventana con información no estructurada en lenguaje natural. Generalmente informes o anotaciones que disponen de una mínima estructura en sus bloques de texto y unos atribuots básicos: tipo de documento, título, autor, fecha de creación, etc. No siempre estan normalizados y cuando lo estan su referencia es una plantilla de documento.
  • Relación ordenada de datos (ROD):Su presentación puede ser en formato papel o en formato electrónico. Toda ROD dispone de unos criterios de búsqueda, unos criterios de ordenación y un formato de presentación. Por defecto se trata siempre de un soporte normalizado, dispone de una identificación, de un ciclo de producción una red de distribución y de unos clientes subscriptores.
  • Indicadores de gestión: Su presentación puede ser agregada en formato de tabla de control, o bien, una relación ordenada de indicadores. Pueden referirse a indicadores de actividad, calidad, análisis económico financiero, o bien, a indicadores centinelas de disfunciones sobre puntos de actividad, sobre procesos y sobre actuaciones que facilitan alertas orientadas a la toma de decisiones.
Circuito

Conjunto de documentos distribuido a través de los puntos de actuación de los bloques principales de un proceso con una secuencia preestablecida por los distintas actividades implicadas. Todo circuito es susceptible de optimizarse simplificando su ruta o racionalizando el contenido de sus documentos.

Punto de actuación

(PDA) Punto de la organización donde se utilizan una serie de recursos para realizar actividades que generan valor dentro de un esquema cliente-proveedor.

Producto

Establece la entidad resultado de un proceso que suministra valor a un agente final, dentro o fuera de la organización. También es el conjunto de cualidades y atributos que componen una oferta y todo lo que un cliente recibe a cambio de un precio aceptado para cubrir una necesidad.

Actividades para analizar un proceso

  • 1.

    • Formar una unidad operativa de procesos
    • Seleccionar el personal interno de la empresa que realizará el trabajo de campo.
    • Subcontratar un mentor externo para coordinar la formación del equipo y el arranque del proyecto.

    2.

    Identificar un primer censo de procesos principales de la organización
    • Es importante que intervengan responsables de área de informática, sistemas de información, control de gestión y áreas de producción.

    3.

    Establecer una cartera de prioridades para planificar la realización del análisis de cada proceso
    • Las prioridades estarán marcadas por el plan de sistemas de información, plan de calidad y/o plan de implantación de nuevas aplicaciones informáticas.
    4.

    Delimitar claramente el proceso a estudiar
    • Es necesario acotar bien las precondiciones de su activación, cual es su inicio y cómo finaliza.
    5.

    Definir el punto de partida
    • Es necesario concretar desde qué óptica se va a definir el proceso. Se utilizará una orientación económico financiera, o quizás una visión del flujo de información principal, o la orientación de un sistema de calidad centrado en el esquema cliente-proveedor, o bien una especie de mix a la medida de los resultados que queremos obtener.
    6.

    Motivar la participación de las áreas implicadas
    • Definir una estrategia de comunicación con las areas implicadas que desactive cualquier reticencia y facilite su involucración en la elaboración del material necesario para analizar los procesos.
    • Identificar las áreas implicadas y consensuar con el responsable de área cuales seran los interlocutores consensuados.
    • Establecer un censo de interlocutores consensuados
    • Redactar una pequeña presentación del proyecto con sus objetivos bien definidos y explicar el nivel de colaboración que se requiere (preparación de los documentos de trabajo, definición de responsabilidades, cadencias de trabajo, problemas actuales, sugerencias, etc.).
    • Planificar agenda de reuniones con los interlocutores. Toda reunión tiene un propósito concreto, una fecha/hora de inicio y una fecha/hora de finalización, si quedan temas abiertos se acuerda una nueva fecha/hora de reunión.
    7.

    Descripción del proceso seleccionado
    • Análisis detallado del proceso tal como se está realizando en la actualidad (radiografía de la realidad).
    • Es recomendable no caer en la tentación de ramificarse y abrir más fuegos a la vez. Lo mas efectivo es concentrarse en un solo proceso y abrir una cartera de temas a resolver con otros procesos relacionados.
    • Realizar entrevistas cortas con los interlocutores para evitar no interferir en su dia/dia.
    • Dejar los deberes de recogida de documentación y redacción de procedimentos con plantillas bien explicadas y fecha límite de presentación.
    8.

    Identificación de documentos
    • Identificar todos los documentos que intervienen en un proceso.
    • Matricular una copia de cada documento con una etiqueta identificativa y archivarla en una carpeta de anillas. La matrícula consta de un prefijo alfabético que indica el departamento o área funcional donde se ha originado el documento y una secuencia numérica. Cuando un documento dispone de n copias, en los diagramas se indicará la matrícula del documento y el identificador de copia sobre el total. Ej. las tres copias del documento AD6 se identificaran como AD6_1.3 - AD6_2.3 – AD6_3.3
    • Crear un censo de documentos con sus atributos de referencia: tipo de documento, número de copias, origen, destino, firmas, relevancia, prevalencia, tiempos, etc.
    9.

    Separación del proceso en diferentes bloques y circuitos parciales
    • Identificar los bloques principales del proceso, generalmente los departamentos o áreas funcionales de una organización.
    • Separar cada bloque en circuitos parciales.
    • Revisar globalmente los circuitos del proceso, establecer generalizaciones e identificar muy claramente las excepciones.
    10.

    Asociar los documentos matriculados a los circuitos
    • Vincular cada uno de los documentos a uno o más circuitos.
    • Relacionar los documentos de cada uno de los bloques y/o circuitos.
    • Identificar los documentos que pertenecen a más de un circuito.
    • Establecer un ABC de documentos en función de su prevalencia en la diversidad de circuitos donde participan.
    • Etiquetar los documentos críticos para realizar una evaluación detallada.
    11.

    Evaluación
    • Buscar una muestra adecuada de instancias de un documento a estudiar en los diferentes dosieres, expedientes o registros del mismo proceso.
    • Análisis interno de los documentos, quien los genera, a donde se dirigen, firmas de los agentes implicados, señales de supervisión, etc.
    • Identificación de los Puntos de Actuación (PDA) por donde circula cada documento.
    • Cuantificación de los tiempos de residencia, entrada y salida de un documento por cada PDA.
    • Cuantificación del tiempo global de un documento, desde su creación hasta la llegada a su destino.
    12.

    Diagramación del proceso
    • Descomponer un proceso en bloques principales, departamentos o áreas funcionales.
    • Identificar los PDA de cada bloque.
    • Identificar los documentos implicados.
    • Trazar la ruta del circuito.
    • Identificar los procedimientos asociados (captura, supervisión de datos, selección de información, etc.), señalar las actividades de cada procedimiento que esten implicadas en la elaboración de indicadores y redactar las fichas del manual de procedimientos según norma UNE-EN-ISO9002.
    • Identificar responsables del proceso.
    • Señalar los documentos críticos y los procedimientos asociados.

    Actividades orientadas a la racionalización de los procesos

  • 1.

    • Formar una unidad de análisis de procesos
    • Seleccionar el personal interno que realizará la propuesta de racionalización de procesos y los interlocutores que precise el área de control de gestión.
    • Subcontratar un mentor externo para coordinar la formación del equipo y el arranque del proyecto.
    2.
  • Mapa de Procesos
    • Diagramar una visión macro con las principales etapas de cada proceso.
    • Consolidar toda la información del análisis de procesos, con sus documentos y procedimientos, para construir un mapa de procesos interrelacionado con diferentes niveles de detalle y capas superpuestas que permitan visulizar toda la organización de manera escalable e incremental.
    • Revisar los propietarios de cada proceso, su misión, sus recursos, sus limitaciones y los indicadores establecidos para medir su actividad y los indicadores centinela para detectar posibles disfunciones.
    3.
  • Actuaciones para mejorar un proceso
    • Eliminación de documentos (poda).
    • Fusión de documentos (simplificación).
    • Fusión de procedimientos (unificación).
    • Eliminación de excepciones (normalización).
    • Difusión de un manual de procedimientos (calidad).
    4.
  • Actuaciones para mejorar los procedimientos
    • Planificación de los procedimientos (priorización).
    • Planificación de recursos humanos (efectividad).
    • Agrupación de puntos de actuación (PDA) (centralización).
    • Implantación de puntos de actuación virtual (PDAV) (ej. Call-Centers para usuarios, etc.), (eficiencia).
    5.
  • Actuaciones para mejorar tiempos
    • Revisión del tiempo actual (real).
    • Revisión del tiempo óptimo (posible).
    • Establecer un tiempo estándar (pactado).
    6.
  • Revisión de propuestas de racionalización
    • Evaluar viabilidad de establecer una dirección por procesos (substituir la fijación de objetivos funcionales por la fijación de objetivos por proceso.
    • Establecer una estrategia de cambio.
    • Seleccionar procesos piloto.